Autor: Claudia Sofianu, Partener, liderul departamentului People Advisory Services, EY România
Din ce în ce mai des în ultimii ani, mulți angajați au văzut cât de repede se poate schimba sentimentul de siguranță într-o companie: priorități schimbate, roluri redefinite, proiecte accelerate sau decizii explicate prea târziu. Tocmai de aceea, comunicarea în schimbare contează mai mult decât un plan de proiect sau câteva mesaje oficiale. Pentru mulți oameni, schimbarea începe cu o întrebare simplă: locul meu aici mai este sigur?
„Ce se va schimba pentru mine? Mai contează rolul meu? Voi putea ține pasul?” Aceste întrebări nu apar într-un buget și rareori sunt trecute într-un plan de transformare. Dar ele consumă timp, energie și încredere, mai ales pentru oamenii aflați la început de drum.
De aceea, nu aș trata comunicarea în schimbare ca pe o etapă de final, după ce planul este deja decis. Pentru mine, comunicarea este unul dintre primele teste de leadership într-o transformare: cât de onest spui ce știi, cât de clar explici ce urmează și cât de repede recunoști ce nu știi încă. Când lipsește, oamenii petrec mai mult timp interpretând schimbarea decât punând-o în practică, iar mesajele neclare sunt completate în ședințe, în chat-uri, pe holuri sau în tăceri.
Nu este doar o observație din proiecte. Cercetarea EY, realizată împreună cu Said Business School, University of Oxford, arată că organizațiile care pun oamenii în centrul transformării își pot crește probabilitatea de succes de la 28% la 73%. Pentru mine, cifra aceasta spune ceva foarte simplu: comunicarea nu este un accesoriu al transformării, ci una dintre condițiile care pot decide dacă un plan bun ajunge să fie dus mai departe de oameni.
După mai mult de 20 de ani lângă proiecte de schimbare, cred tot mai mult că leadershipul se vede nu doar în decizia corectă, ci și în felul în care îi ajuți pe oameni să o înțeleagă. Am văzut planuri bune pierzând energie nu pentru că logica lor era greșită, ci pentru că au ajuns prea târziu, prea abstract sau prea incomplet la cei care trebuiau să le ducă mai departe.
Am avut și eu momente în care am crezut că un mesaj era suficient de clar pentru că logica de business era solidă. Direcția era argumentată, cifrele erau acolo, pașii păreau corecți. Dar apoi venea întrebarea care nu apare niciodată în „business case”: „Și pentru mine ce înseamnă asta?” Am învățat asta uneori mai greu: un mesaj poate fi corect strategic și totuși incomplet uman.
De aceea, sunt prudentă când aud prea repede eticheta „rezistență la schimbare”. Uneori este doar o explicație comodă pentru o realitate mai incomodă: poate nu am explicat suficient de bine ce cerem de fapt, ce se schimbă concret și ce rămâne stabil. Oamenii nu opun rezistență întotdeauna schimbării. De multe ori, opun rezistență incertitudinii.
Costul nu apare întotdeauna imediat într-un buget. Se vede într-o ședință în care oamenii întreabă pe ocolite ce nu li s-a spus direct. Se vede în manageri care ajung să traducă diferit același mesaj. Când nu primesc răspunsuri clare, devin traducători improvizați ai unei strategii pe care nici ei nu o pot explica pe deplin. Schimbarea continuă formal, dar își pierde energia.
Din experiența mea, oamenii nu cer certitudine absolută. Cer să nu afle prea târziu ce îi privește direct și să aibă timp să se adapteze. Aici cred că leadershipul contează enorm: să poți spune simplu „Nu știm încă tot, dar știm de ce mergem în această direcție”. Este mai greu decât pare. Vulnerabilitatea intră greu într-un slide.
O comunicare bună în schimbare nu înseamnă să ai răspunsuri perfecte. Înseamnă să ai disciplina de a spune onest ce știi, ce nu știi încă, ce se schimbă pentru oameni, ce nu se schimbă și când revii cu mai multă claritate. Pare elementar. Tocmai de aceea este atât de ușor de ratat.
Cred că liderii ar trebui să se uite mai atent nu doar la câte inițiative de schimbare au în derulare, ci și la câtă incertitudine lasă ele în urmă. Pentru că incertitudinea nu costă doar emoțional. Costă timp, atenție managerială, viteză de execuție și, uneori, oameni buni.
Până la urmă, întrebarea pentru lideri nu este doar cum reducem rezistența la schimbare. Este și ce am lăsat neclar suficient de mult, încât oamenii să înceapă să completeze singuri răspunsurile. Pentru mine, aici se vede diferența dintre a comunica și a conduce schimbarea. În transformare, tăcerea nu protejează organizația. Creează scenarii, slăbește încrederea și poate transforma o strategie bună într-o poveste pe care fiecare o interpretează diferit. Iar când povestea devine mai puternică decât planul, schimbarea pierde exact ce avea nevoie de la început: încrederea oamenilor.
