1. INATECH a pornit ca un furnizor de ambalaje și a ajuns un grup cu mai multe divizii de business. Care au fost cele trei decizii strategice care au schimbat cel mai mult traiectoria companiei?
Cred că orice companie care crește serios are câteva momente în care se decide, de fapt, ce fel de companie va fi peste zece ani, chiar dacă în ziua respectivă nu pare o decizie mare. Pentru noi au fost trei, și niciuna nu a fost confortabilă în momentul în care am luat-o.
Prima a fost decizia de a nu rămâne distribuitor. Când am pornit, vindeam ambalaje – folie, cutii, bandă. E un business onest, într-o piață în care există mereu cineva dispus să vândă mai ieftin decât tine cu cinci procente, iar clientul pleacă la primul preț mai bun. Te lupți permanent pe preț, într-o cursă pe care, mai devreme sau mai târziu, o pierzi. Punctul de cotitură a venit când am înțeles un lucru simplu, care schimbă tot: un client industrial nu cumpără, de fapt, folie. Cumpără o problemă rezolvată – cum îi ajunge marfa întreagă la destinație, cum își optimizează costul pe palet, cum trece de un audit fără emoții. Reașezându-ne toată oferta în jurul soluției, nu a produsului, s-a schimbat și interlocutorul din firma clientului: nu mai negociem un preț cu achizițiile, ci construim o soluție împreună cu oamenii din operațiuni, iar cu operațiunile nu te mai compari la virgulă pe ofertă; te aleg pentru că le rezolvi ceva ce altcineva nu știe sau nu poate să rezolve.
A doua a fost pasul către producție proprie, prin iFOAM AG, divizia noastră de ambalaje tehnice din spumă. A fost, de departe, cea mai grea dintre cele trei, fiindcă producția înseamnă un alt tip de angajament: fabrică, capital imobilizat în utilaje, un flux pe care îl gestionezi zi de zi și de care răspunzi la final de lună. Odată intrat în producție, îți asumi toate aceste lucruri dintr-odată. Tocmai ele sunt și ceea ce te diferențiază, pentru că îți dau control real pe calitate, pe termene și, cel mai important, pe personalizare – poți spune „da” la o cerință specifică pe care doar un producător o poate onora. Astăzi, o parte importantă din valoarea pe care o punem pe masă vine tocmai din ce fabricăm noi.
Producția nu a înlocuit însă distribuția, ci a completat-o. Distribuția rămâne un pilon la fel de important al grupului – o competență în sine, care înseamnă portofoliu, disponibilitate, logistică și consiliere pentru client. Pe această latură ne-am extins prin ISOTECKLINE, linia noastră specializată de distribuție pentru materiale izolatoare profesionale destinate construcțiilor. Logica a fost aceeași în ambele cazuri: să acoperim complet nevoia clientului, fie printr-un produs pe care îl fabricăm noi, fie prin unul pe care îl selectăm și îl livrăm cu aceeași expertiză și responsabilitate în spate.
A treia a fost pariul pe digital și pe regiune, într-un moment în care aproape toată concurența din domeniul nostru era convinsă că ambalajul industrial se vinde exclusiv offline – prin agent, la telefon, la o cafea. Nu am respins rolul agentului, ci ideea că el e singurul canal posibil. Am fost primii din România care au deschis un magazin online dedicat ambalajelor, iar platforma am gândit-o de la început ca pe un model regional, replicabil pe piețele din jur pe măsură ce le deschidem. N-a fost doar o mutare de tehnologie, ci o schimbare de mentalitate: un cumpărător B2B vrea să găsească singur, când îi convin, produsul, specificația și prețul, fără să aștepte un ofertant. Online-ul și agentul nu se exclud, se sprijină – site-ul preia partea repetitivă și îi aduce agentului un client deja informat, pe care el se poate concentra pentru consiliere și comenzi complexe. Faptul că am pornit primii ne-a dat un avans greu de recuperat.
2. Ați declarat în trecut că obiectivul este ca INATECH Packaging să devină unul dintre principalii furnizori de soluții complete de packaging din Europa de Est. Ce mai lipsește pentru ca această ambiție să devină realitate?
Nu vorbim despre lucruri care ne lipsesc, ci despre etapele firești ale unei companii care a crescut sănătos și acum are ambiția să joace la nivel regional. Sunt trei direcții pe care ne concentrăm.
A doua este construirea notorietății regionale. În România suntem deja un nume cunoscut și respectat, câștigat în timp prin rezultate. Pasul următor firesc este ca un cumpărător din Sofia, Chișinău sau Budapesta să ne aibă la fel de prezenți în minte atunci când se confruntă cu o provocare de ambalare. Avem cu ce: facem parte dintr-o rețea europeană precum PackSynergy și ne-am construit o poziționare solidă pe zona de conformitate, un domeniu în care chiar avem ce demonstra. Într-o piață în care mulți vând cam aceleași produse, diferența o faci prin autoritate și încredere — și tocmai pe acestea le ducem mai departe, dincolo de granițe.
A doua direcție vizează consolidarea notorietății la nivel regional. În România, INATECH este deja un nume cunoscut și respectat, o poziție câștigată în timp prin rezultate. Obiectivul următor este ca aceeași recunoaștere să existe și în piețele vecine, astfel încât un cumpărător din Sofia, Chișinău sau Budapesta să ne considere un partener de referință atunci când are o cerință de ambalare. Dispunem de premisele necesare în acest sens: apartenența la rețeaua europeană PackSynergy și o expertiză consolidată în domeniul conformității, unde deținem competențe reale. Într-o piață în care oferta de produse este în mare parte similară, diferențierea se face prin capacitatea de a livra soluții complete, prin autoritate profesională și încredere, iar acestea sunt calitățile pe care ne propunem să le extindem la nivel regional.
A treia direcție, și cea care ne dă cea mai mare încredere, este echipa. O companie cu ambiții regionale nu se construiește pe energia unui singur om, ci pe un leadership matur, capabil să ia decizii bune și să ducă businessul înainte chiar și atunci când fondatorul nu este în cameră. Aici am făcut deja pași concreți, întărind echipa de conducere cu profesioniști care înțeleg deopotrivă cifra și clientul și care își asumă mandate reale, nu doar sarcini de executat. Este fundația pe care se sprijină tot restul: o organizație care nu depinde de o singură persoană, ci funcționează ca un grup adevărat.
3. România atrage tot mai multe investiții în producție și logistică. Care sunt industriile care generează astăzi cea mai mare cerere pentru soluțiile INATECH Packaging și unde vedeți cele mai mari oportunități în următorii cinci ani?
Deservim un număr mare de industrii, fiindcă packagingul este un domeniu care atinge aproape orice activitate economică: nu există produs care să ajungă la client fără să fie ambalat, protejat și transportat. Tocmai această diversitate este unul dintre punctele noastre forte. Industria de apărare este poate cel mai dinamic sector al momentului: un domeniu în creștere accelerată, cu cerințe stricte de ambalare, protecție și transport în condiții speciale, unde nu ai voie să greșești și unde un partener serios se alege pe termen lung. Urmează automotive și zona de componente, unde standardele de calitate sunt exigente, volumele mari, iar fluxurile trebuie să funcționeze fără sincope, pentru că o linie de producție oprită înseamnă costuri uriașe.
Retailul și FMCG-ul aduc un alt tip de cerere, cu ritm rapid și volume constante, unde ambalajul are un rol dublu: protejează marfa și, tot mai des, vinde produsul direct de pe raft, prin felul în care arată. La acestea se adaugă e-commerce-ul și zona de fulfillment, în plină expansiune, unde fiecare colet care pleacă spre clientul final are nevoie de un ambalaj eficient, rezistent și sustenabil, capabil să reziste unui lanț logistic tot mai solicitant. Într-o măsură din ce în ce mai importantă, contează și zona de farma și dispozitive medicale, unde ambalarea nu mai este un detaliu, ci parte integrantă din conformitatea și siguranța produsului.
Sunt sectoare foarte diferite între ele, însă toate au în comun un lucru esențial: nu caută un simplu furnizor de consumabile, ci un partener care le înțelege procesul și le rezolvă o problemă. Exact aici este poziționarea noastră și exact aici stă avantajul de a oferi soluții complete.
4. Inteligența Artificială începe să schimbe inclusiv industriile tradiționale. Unde vedeți primul impact major al AI într-o companie precum INATECH: vânzări, producție, supply chain sau relația cu clienții?
Pentru noi, inteligența artificială înseamnă în primul rând viteză. Ne permite să facem în ore ceea ce înainte cerea zile și să răspundem clientului sau pieței într-un ritm pe care acum câțiva ani nu ni-l puteam permite. Nu ne interesează AI-ul ca slogan de prezentare, ci ca instrument care ne face mai rapizi acolo unde viteza chiar contează. Privind lucrurile din unghiul acesta, primul impact serios într-o companie ca a noastră nu apare în vânzări spectaculoase, ci în supply chain și în calitatea datelor cu care lucrăm.
În supply chain avem exact tipul de problemă pentru care AI este făcut. Gestionăm stocuri pe mai multe piețe, cu sute de produse, cu sezonalitate și cu o cerere care variază. Fiecare produs ținut în plus înseamnă capital blocat; fiecare ruptură de stoc înseamnă o vânzare pierdută și un client nemulțumit. Previziunea cererii și optimizarea aprovizionării sunt genul de decizii în care un model bun bate intuiția, oricât de experimentat ai fi. Acolo se văd primii bani.
Al doilea loc este relația cu clientul B2B, și aici folosim deja inteligența artificială în mod concret. Pe site am implementat funcții AI care ajută clientul să găsească singur, rapid și corect soluția potrivită și specificația exactă – un lucru care, într-un business ca al nostru, valorează enorm: scade efortul de vânzare, scade rata de retur și crește încrederea. AI-ul nu vine să înlocuiască omul, ci să îl degreveze de partea repetitivă, astfel încât echipa de vânzări să aibă mai mult timp pentru ceea ce contează cu adevărat în B2B -consilierea și relația directă, care rămân avantajul nostru real.
5. Mulți antreprenori români spun că este mai greu să treci de la o afacere de câteva milioane de euro la una de zeci de milioane decât să o pornești. Care este cea mai dificilă provocare de scalare pe care ați întâmpinat-o?
Am să fiu direct: cea mai grea trecere nu a fost cea comercială, așa cum pare la prima vedere, ci cea organizațională – și cred că exact aici se blochează foarte mulți antreprenori români buni.
La început, o afacere de câteva milioane de euro merge bine tocmai pentru că fondatorul e implicat în tot. Trece prin fiecare ofertă importantă, își cunoaște personal clienții mari și intuiește un semn de problemă cu mult înainte ca el să ajungă într-un raport. Prezența lui permanentă este chiar motorul creșterii. Paradoxul apare mai târziu: aceeași implicare totală care a construit compania începe, la un moment dat, să o limiteze. O organizație care țintește zeci de milioane nu mai poate trece fiecare decizie printr-un singur om, oricât de bun ar fi acesta, fără să încetinească inevitabil.
Adevărata provocare a fost, prin urmare, să construiesc lucrurile care nu apar în cifra de afaceri, dar de care depinde totul: o echipă de management care ia decizii solide și fără mine, alături de procese și sisteme care fac compania să funcționeze pe reguli clare, nu pe memoria unei persoane – de la ERP până la modul în care delegăm, împreună, responsabilitatea și cifra.
Este o schimbare de rol dificilă, pentru că îți cere să renunți la statutul de cel mai priceput om din firmă într-un anumit domeniu și să crești, în schimb, oameni care ajung mai buni decât tine acolo. Mulți antreprenori trăiesc pasul acesta ca pe o pierdere de control. Adevărul este exact pe dos: e singura cale prin care câștigi, cu adevărat, control asupra unei companii mari.
6. Ați lucrat într-o companie internațională înainte de a conduce INATECH. Ce practici de management din corporații considerați că funcționează într-o companie antreprenorială și ce ați ales să faceți complet diferit?
Am trecut printr-o companie internațională înainte de INATECH și, sincer, a fost una dintre cele mai valoroase școli pe care le-am urmat. Important e să știi ce merită preluat și ce merită lăsat în urmă.
Ce am păstrat, fără să ezit, este disciplina. Într-o corporație bună înveți că lucrurile serioase se planifică, nu se improvizează, că ai nevoie de indicatori clari ca să știi dacă mergi cu adevărat pe drumul cel bun, că rigoarea financiară nu este birocrație, ci igienă, că procesele care nu depind de memoria unei singure persoane sunt ceea ce ajută o companie să reziste atunci când crește. Le-am adus pe toate la INATECH în mod conștient și ne-au ferit de multe greșeli tipice firmelor antreprenoriale care se dezvoltă prea repede, pe entuziasm, și prea puțin pe sistem.
Ce am ales să fac diferit ține de viteza de decizie și de apropierea de client. Într-o corporație, o idee bună poate să moară pur și simplu de oboseală, trecând prin prea multe niveluri de aprobare până când momentul potrivit s-a dus deja. Am încercat să construim altfel: o structură cât mai plată, în care oamenii au deopotrivă mandat și răspundere, pentru că cel care simte clientul trebuie să poată și să decidă, nu doar să raporteze în sus. Nu suntem perfecți și nici noi nu scăpăm complet de pașii care încetinesc uneori lucrurile. E un echilibru la care lucrăm constant. Direcția e clară: păstrăm din disciplina de corporație tot ce aduce predictibilitate și rigoare și încercăm să reducem la minimum ceea ce aduce doar întârziere și distanță față de client.
7. Dacă ar trebui să luați astăzi compania de la zero, în contextul economic actual, ați construi același business sau ați paria pe un model diferit?
Aș construi, în esență, același business. Afirm acest lucru după ce m-am gândit serios la întrebare. Nucleul, adică soluțiile complete pentru ambalare, susținute deopotrivă de distribuție și de producție proprie, mi se pare la fel de corect și astăzi, poate chiar mai relevant decât acum câțiva ani, tocmai din pricina relocărilor de producție în regiune și a presiunii tot mai mari pe zona de conformitate. Pariul de fond rămâne, prin urmare, neschimbat.
Aș duce în schimb de la bun început un principiu pe care experiența m-a învățat să-l prețuiesc: echilibrul. Aș construi compania așezat pe mai multe picioare deodată, mai multe categorii de produse, mai multe industrii, mai multe piețe pentru că tocmai această diversitate îți dă stabilitate atunci când un sector încetinește sau o piață are un an slab. La fel și cu deciziile mari: le-aș cântări cu aceeași ambiție, dar cu mai multă răbdare, pentru că o mișcare bine gândită valorează, pe termen lung, mult mai mult decât una făcută repede. Restul l-aș construi la fel, fiindcă direcția a fost corectă de la început; ce am rafinat în timp a fost doar felul în care o urmăm.
INATECH Group | Headquarter: Domnesti – Ilfov, | No. 393, Tudor Vladimirescu Street,
Zip code: 077090, | Tel.: +40 21 448 0358 | E-mail: office@inatech-group.com
www.inatech-group.com
